当前，许多民营企业已进入“掌舵人”代际传承、新老更替的重要阶段。据统计，我国85.4%的民营企业是家族企业，未来5~10年，约3/4的家族企业将面临交接班问题。加快培养新一代民营企业家，建设一支具有现代管理理念和现代管理能力的“创二代”企业家队伍已迫在眉睫。

　　就目前接班类型而言，大体可以分为接班型、开创型、改革型和双轨型。这四种类型有的是子辈传承父辈的思想，沿着父辈设计的道路，将企业理念传承下去，把企业带入新的发展境界;有的是子辈在父辈的基础上进行大刀阔斧的改革，使企业发展进入全新时代，开启企业发展的新纪元。无论是哪种类型，受过高等教育的二代们都给企业注入了新鲜血液。

　　本期我们选取继承忘不了服饰的刘佳玟、改变传统制度的蔡伟松、跨界碳纤维领域的徐东以及投身纤维过滤领域的周洋，看看80后的“创二代”们都在以何种方式证明自己继承家业的能力与实力。

　　接班型 基层历练实现自然接棒

　　湖南忘不了服饰有限公司董事长罗美元2010年开始着手第二代创新团队的选拔和培养，挑选了一批30~40岁的优秀青年接任企业高层管理岗位，在老一代创业者传帮带的基础上，放手让他们在国内外经济环境错综复杂的条件下经风雨、见世面，在实践中增长才干。

　　2012年5月9日，忘不了公司实现第一代创业团队向第二代创新团队传承交接，将一批在基层成长起来，具有独当一面工作经验和能力的年轻人推向企业高层领导岗位。董事长之女刘佳玟出任公司总经理兼设计研发中心总监，管理中心程英奇任公司执行总经理兼管理中心总监，营销中心虢紫波任公司营销总监等。他们中大多是80年代成长起来的创新型、领军型企业精英，受过高等教育，专业知识扎实，其中刘佳玟留学加拿大并在东华大学服装学院进修多年，陈英奇是硕士研究生，虢紫波也出身科班，是忘不了引进的战略型人才，他们将通过第一代创业团队传帮带，逐步实现“创二代”向企业“掌舵人”的传承接力。由此，忘不了公司也逐步由家族企业向现代企业制度转变。

　　早在刘佳玟高中毕业时，董事长罗美元夫妇就让佳玟去闯世界、见世面，17的佳玟只身来到加拿大学习工商管理专业，5年后佳玟学成回国，紧接着父母又让她去上海东华大学进修服装设计，然后又在不给任何帮助的情况下让她南下打工，在一家服装企业当设计助理。她很清楚父母的良苦用心，为的是让她知道创业的艰辛，让她学习、思考沿海企业的先进理念和管理经验。打工实践不仅是磨炼意志，更重要的是学习和增长才干。打工回来后，佳玟被任命为忘不了公司驻上海研发中心主任。但罗美元认为“火候”不到，又让佳玟二次南下创业，开办自己的忘不了女装公司。去年5月，从磨炼中逐步走向成熟的刘佳玟出任公司总经理，正式执掌公司“帅印”。通过长期的磨炼与磨合，使80后新型人才完全融入忘不了企业团队，逐步形成以刘佳玟为核心的企业“创二代”团队。

　　改革型 “人情”管理变“制度”管理

　　与草根父辈相比，“创二代”整体文化素质较高、创新精神较强。一方面继承了父辈勤奋务实的传统精神，另一方面受西方现代化企业文化影响颇深，他们在公司管理的观念上和父辈会有一些不同。

　　福建荣兴建材有限公司总经理蔡伟松，2009年从加拿大留学归国，为了积累经验，他先在工程公司历练过一段时间后，才进入自家公司做销售、采购、管理等方面工作。

　　蔡伟松在国外留学期间，利用业余时间在服装卖场、餐厅等地打工，受西方公司制度影响，他坦言回到父亲的公司后，很长一段时间不太适应。原因是国外的公司有一套严密的管理制度，而父亲的公司则人情味较浓。用制度管理公司，还是人情管理公司，蔡伟松有自己的想法，他先将人员管理进行绩效考核改革，将原来的制度进一步完善，并大大提高执行力度。

　　不仅如此，他还将原本一位亲戚长期执掌的采购流程“透明化”，由只对一家变成面向全社会“招标”，他希望把供应商从质量到配送、成本节约、研发能力等方面，利用数据进行系统的考核和链条追踪，形成报告直观地呈现出来。

　　不仅是采购，蔡伟松表示，接下来，包括营销、产品质量等，公司都需要建立正规化的管理流程。他想建立一套有效的、可循环的制度，无论什么人进入系统，都有可遵循的一套流程，“对管理制度进行改革，把感性的东西理性化，形成制度固定下来，这样更容易打造一个强而有力的团队，而不是一个人走了，其他人就不知道该做什么。”

　　蔡伟松说，“家族企业经过几十年的发展，已经初具规模，未来要可持续发展，必须建立和完善企业的各项规章制度。例如决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制和企业文化。”