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突破困境与破局 “新零售”会是百货业的未来吗? 
发布时间:2016-12-05   编辑:aibaby   来源:联商网
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在2016年云栖大会上,马云同时提出的“新零售”说横空出世。瞬时间,一石激起千层浪,纯电商时代即将结束的论断,着实让实体零售的小伙伴们兴奋了一把,也让身处寒冬中的实体店似乎又看到了一点希望。于是,现在人们谈零售时,言必称“新零售”,好像未来已扑面而来,纯电子商务也已踏上消失的不归路!

  然而,究竟什么是“新零售”,作为实体零售的重要业态之一,百货店要怎样才能实现线上线下和物流的有机结合?本文试图从供应链角度剖析,理性思考百货店实现“新零售”的困境和难点,并试着提出一些具体的解决思路。

  一、现状

  百货店一般以专柜形式与品牌商建立合作关系,即通过销售分成方式与品牌商形成利益共享。前些年,许多百货店不但“门难进,脸难看”,更设置数额不低的“保底”,一旦不达目标,品牌商还需要通过“买单”来保障百货店的收益。长期的利益博弈,造成百货店和品牌商的关系日益紧张,一旦百货店业绩下滑,品牌商就会出现不再买账,乃至主动撤柜的现象。

  基于这样的合作关系,百货店如何才能实现线上线下和物流的有机结合?让我们从百货店的供应链现状进行解析。

  在销售活动管理过程中,绝大多数百货店与品牌商在商品管理环节实际处于“脱节”状态。即:由百货店提供场地,组织促销,提供统一收银;由品牌商负责商品维护和库存管理,并配合百货店的促销。双方职责界定清晰,井水不犯河水。多年下来,百货店长期不掌握商品信息,不拥有商品所有权,导致对顾客的需求无法精准把握,“二房东”的经营模式在商业地产供大于求的环境下,经营出现困难也就不足为奇了。

  近年来,百联、王府井等行业领先企业都提出了“深度联营”、“单品管理”的概念,希望深入参与品牌商的商品维护和库存管理过程,从而及时、全面地掌握商品销售信息,再通过与自身CRM系统进行数据交叉分析,更深入了解消费者需求,为提升百货店经营效率,带动业绩回暖创造条件。

  二、危机

  百货店与品牌商在商品管理上的“两张皮”关系,决定了双方在信息系统上完全不同的管理思路。

  百货店采用POS集中收银系统,仅是希望将品牌商的销售进行统一管理,为“保底”销售提供保障,并通过销售账期的方式,合理占用大量流动资金。因此,百货店对品牌商具体出售什么商品,怎样出售商品并不关心。所谓ERP,前台往往是扩展版的POS收款系统,并通过“大类码”入账记录销售。

  品牌商虽受制与百货店,但却不能像百货店一样采用粗放型的“大类码”管理,他们采用的恰恰是管理精度极高,对SKC及库存均进行严格管控的ERP系统。在通过百货店的POS系统记录销售的同时,品牌商的人员还需要在自己的ERP系统中进行“进、销、调、存”各环节的操作。

  通过实地观察可以发现,由于品牌商拥有商品所有权,许多成熟的ERP系统已经实现了线上线下业务一体化管理,将线下门店销售与天猫、京东、唯品会等线上电商平台实现有机结合,“线上下单、门店提货”的“新零售”模式,对品牌商来说已是水到渠成。

  在仔细平衡收入与成本后,一些精明的品牌商已开始选择性地关闭部分百货店专柜。对地段好、业绩有保障的门店,在开展线下销售的同时,为线上订单提供发货业务。一旦这种做法扩展,百货店将彻底沦为品牌商的线下仓库和电商平台的试衣间,对业绩日益下滑的百货店来说,将进一步丧失博弈的主动权!

  三、困境

  其实,业内有识之士早就看到危机所在,并一再疾呼,希望百货店能尽快通过“单品管理”和“买手自营”实现自我救赎,然而真正付诸于实践,且取得成效的企业少之又少。

  为什么要实行“单品管理”,一般认为主要是基于以下两点:

  一是,“单品管理”可以为百货店注入电商基因,没有“单品管理”,线上线下融合将无从谈起。

  二是,“单品管理”才能收集到精准的商品信息,没有“单品管理”,百货店将错过“大数据”浪潮。

  然而,在既不拥有品牌所有权,也不掌握商品库存的情况下,百货店想推动“单品管理”显得有些力不从心,详细分析可参见《实体店O2O“短板”及解决方案》。在推动品牌商商品上线销售过程中,又再次遇到难题。

  其一,品牌商可以在天猫、京东等电商平台上开设自主操控的网店,没有必要把商品交给百货店代为上线,而且品牌商自主供货的成本将明显低于百货店。

  其二,百货店如果简单地将线下商品同步到电商平台销售,那么其进货价格缺乏优势,即便有销售,但在巨大的运营成本面前将是杯水车薪,百货店在电商平台开展品牌商品销售的道路是行不通的。

  对于百货店来说,借道品牌实现触网销售,开展电商业务只能是“镜中月,水中花”。至于“大数据”的美好蓝图,在缺少“单品管理”为支撑的前提下,更是虚无缥缈。如果没有突破性的创新,百货店的“新零售”将不可避免地走进“死胡同”。

  四、破题

  面对困境,百货店是否真的已经无路可走?实施“单品管理”是否是百货店的救命稻草?怎样的IT架构,才可能让百货店和品牌商的ERP构成功效倍增的“双引擎”?总的一句话就是:应该构建怎样的新型供应链关系,百货店才有突围的可能?

  从历史的经验教训来看,如果要实现战略突围,就必须要认准方向,并坚定不移地实施,直到实现既定战略。应该说,马云作出的:线上线下和物流的有机结合的“新零售”大趋势,确实为百货店指明了方向。

  百货店的经营决策者如果不能深刻认识,并从内心予以认同,企业将很难走上“新零售”的道路。只有“一把手”们都亲自上阵,带领百货店重构供应链关系及商品经营管理模式,才能实现战略突围。当人们已经清醒地看到线上线下融合将是大势所趋时,谁能尽早实现融合,谁就将在未来的竞争中占得先机。

  五、方案

  (一)实现“单品管理”

  实施“单品管理”是很难,但难度越大的地方,蕴含的机会也越大。业内人士之前就“单品管理”给百货店带来好处的判断是准确的,日本、欧美零售企业多年来取得的经营成果已经验证了这一判断。因此,国内百货企业必须下定决心,克服心理障碍,尽快实现“单品管理”。

  (二)填平“EPP鸿沟”

  百货店要实现“新零售”,前提条件是成为“新零售”供应链中不可或缺的环节。将百货店的ERP与供应商的ERP进行对接,并主动与天猫、京东、唯品会等平台进行信息对接,从而实现“线上线下”业务一体化。在系统整合过程中,实现资源共享,提高各环节运营效率,降低总成本。

  (三)理顺“利益关系”

  熙熙攘攘皆为利来,不论线上还是线下,实现销售的目的是为了创造经济效益,但是由于品牌商、电商、百货店、门店及物流等主体存在差异,利益分配存在区隔。在实现高效信息共享的同时,各方参与者都能利益均沾,“新零售”才可能持续健康发展。

  如某顾客在线上下单、线下某实体百货店提货,由品牌商专柜发货,第三方物流参与配送,这四个参与主体就需要进行合理的利益分配,电商平台收取平台费,百货店收取销售提成,品牌商销售规模最大化,物流获得物流费,各方同时获利,社会效率提高的同时,供应链总成本降低。

  (四)构建“新型C2M”

  C2M(消费者到生产商)模式对某些品类来说是不错的商业模式,不但可以降低流通成本,还能提供质优价廉的好商品。但是如果直接跳过所有流通环节,直接从消费者到达生产商,将严重影响现有供应链参与者的各方既得利益,实际推广中阻力会很大。这种带有颠覆传统模式的美好愿望,现实中却很难赢得绝大多数品牌商和百货店的认可。

  因此,如果能通过重新构建供应链关系,一方面实现信息上的C2M,另一方面简化流通环节,并保持供应链合理参与者的相关利益,那么通过供应链优化后降低的成本就能转化为收益。理想状态下,若能推动增加销售或提高运营效率,则会带来更高的边际收益。

  “新零售”是一次新挑战,需要每个零售从业者认真面对和思考,在找到正确的方向后,再秉承着“坚持、坚持、再坚持”的执着精神,百货店才有可能走出困境,迎接充满希望的未来!

  (文章来源:上海徐家汇商城股份有限公司总经理 王斌)

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