文/陈跃武
最近在杂志上看到连续几个版面的招聘广告。几个在内衣业内也算是赫赫有名的企业都在招聘一个共同的职位——营销策划总监，看到如此众多的名企在共同招聘同一个岗位，想来这个岗位也是非常重要的岗位了，然而从现代企业人力资源管理来讲，招聘营销策划总监这样一个职位，却是实实在在的反映了企业在品牌建设过程中的一些问题。
企业为什么会招聘营销策划总监职位呢？现在局部地区内衣企业的现状是：
·内衣市场经过前期的市场培育，消费者正逐步回归于理性；
·内衣企业经过前期的原始资本积累，正整合资源进入第二次重塑品牌的创业阶段，也就是从传统的批发零售到特许经营的营销模式转型，企业进入二次创业期。很多企业在此期间发现，很多以前屡试不爽的招法在新时期不灵了；
·内衣行业高度的同质性，让很多企业经营者急于从高度同质的市场中独立出来，打造自己的品牌个性。
·由于一线品牌崛起带来的巨大品牌效应和经济效应，让更多的企业经营者急于达到一个相应的品牌高度；
·企业产品研发力量严重缺乏，处在抄版时代
·多数企业营销管理机制混乱 ，多数实行家族式管理；
·没有良好的品牌建设氛围，更没有打造营销团队的思想和行为
·没有良好的职业经理人生存空间，家族企业经营者和职业管理人的矛盾冲突不断；
·营销理念，分销结构单一，分销渠道高度同质化；
正是由于内衣企业的现状，企业认识到营销人才在品牌经营中的重要作用，才会不惜重金，招聘所谓“营销策划一体”的复合型人才。但是，就像全国的企业一样，在企业发展过程中，困惑企业的一个最主要问题是人才的问题。更直接是高级营销人才的寻找获得、使用问题。所谓“病急乱投医”，于是，企业开始招聘理想的，所谓“营销策划一体”的复合型人才。但是，如果一开初，人才的界定识别就错位了，这样的招聘结果，企业和人才的分离只是早晚的问题了。
营销总监的主要工作职责
1、全面主持营销中心工作，直接对总经理负责。
2、公司远期营销战略的规划和中短期战略的制定与执行；
3、年度营销计划、方案的拟定与实施；
4、参加公司有关会议，将工作落实到位。
5、开展市场调查和营销战略研究工作，并应用于公司战略指引；
6、审批并代表公司签定各种标准业务合同；
7、监督营销任务完成情况，监控营销中心各项工作进程，，促进业务交流，加强营销中心团队的建设和管理 工作；
8、横向协调本部门与其它部门进行工作；
9、对公司机密负有保密责任。
10、完成总经理布置的其他工作。
策划总监的主要工作职责
接受营销领导，并独立完成指定项目的市场研究和营销策划报告，负责项目整体营销推广方案的组织制定、实施及相关统筹工作
1、 负责制定公司品牌策略、整合传播方案的制定、论证及实施；
2、 负责制定公司年度市场策略方案，组织完成详尽的项目可行性研究报告；
3、 全面负责公司公关、促销等策划方案的制定并组织实施；
4、 撰写新闻稿,参与公司的CI及VI策划以及公司其它策划方面的工作；
5、 营销推广、企划方案的撰写及相关统筹工作；
6、 营销策划、推广计划的制定、调整及执行工作；
7、 密切配合销售，及时跟进项目，保障项目营销推广工作顺利进行；
8、 负责与广告公司、活动公司、媒体机构、社会组织等合作单位的沟通协调工作；
9、 所负责项目的营销策划方案的提报发言人。
10、市场调研、资料收集、信息整理等日常工作。
从以上可以看出，营销总监的职责是公司整体营销战略的规划和监控者 ，而策划总监只是负责品牌建设工作中的若干具体工作；两者的从属关系是不同的；另外，两个岗位要求的知识结构也不一样。营销总监要求有高度的战略眼光，缜密的执行监控能力和深度的沟通能力；而策划总监需要创造性的发散思维，良好的媒体关系和高度的执行力 ；
将以上两个职位联合，招聘一个所谓的营销策划总监，想象看，这个职位需要多大的含金量？？想要招聘这样的全才，企业要付出怎样的人力成本？事实上，精通这样的通才是很少存在的，即使有，也只是一些懂得一些营销皮毛知识的人才。
在招聘中，企业不懂得战术人才与战略人才往往是两种类型，才会导致招聘“营销策划总监”现象的发生。现将其利弊分析如下：
一、为招聘领导品牌的营销人才，特意提高职位名称，以满足从业人员的虚荣心理。
许多在大企业供职到部门经理甚至公司经理，或重要部门如企业策划部门职员或主管职位，其本质上还是个将军，是具体的执行人才，而今他们跳槽到其他的小一些的企业，认为理应获得更高的职位，因此，从大企业的部门经理升级成为次规模企业的营销总监是情理之中的事。殊不知，这些人中的大多数可能有丰富的带兵打仗的经验，但不会谋略全局运筹帷幄。思维方式也有比较大的差异。一个是具象的，一个是抽象的。这种情况下很需要界定这个人才的思维能力，需要对他的分析能力和抽象总结能力作具体测试。如果他的思维方式已经定势，是发散型的，表象型的，这样的人就不能再往“总”的位置上发展了。而他在同行大企业中获得的经验如果他不具备创新融通能力，而是直接搬用的话，也未必适合你的企业。因为你与大企业的资源条件不同，经营模式也应有差异，管理的深度与广度也有差异。如果在此方面你照搬硬套，那么，一方面你永远在大企业屁股后面跑，另一方面大企业的管理深度高广度大，占用的管理成本自然大的多，把它搬到你的企业，管理费用比例就大幅攀升了，往往形成浪费。
二、由于事先缺乏战略系统设计，对所需人才的岗位才能表述不清晰，造成入职人员职责不明。
如公司刚处在起步阶段，需要一个攻城掠地的猎人型管理者，他更强调领导的艺术，个性上创新勇敢果断。脾气急噪一点是可以原谅的阶段型领导者。但如果企业规模已经发展到一定的程度，战略上进入精耕细作的时代，需要的就是农夫型、亲和力特别强的管理者。个人的领袖风采可以退其次。战略设计不同，所需的人才也不同。他表现在对人才的学历、性格、才能结构、年龄和成长背景等各个方面上。这些构成了人才的核心内容。而大多浙江民企的老板缺少对企业的战略系统规划，他们往往有战略思路，没有战略的系统规划和执行系统工程，因此，在所需的人才问题上自然迷茫。无法清晰地表述自己企业里到底需要的是怎样的人才。也即是只能确定人才的外部表现，而无法把握人才的核心内容。这样必然局限了他们对人才的认识是表象的，局部的。识别人才是没有方向的、无法深入的。犹如我们去比较送牡丹花还是玫瑰花，如果事先没有明确送花的对象、意图，你就无从判断哪个更合适。我们所选的是花而已，但可能不是适合你的那朵花。老板大多都愿意为人才的获得花代价。他们本着一颗真诚善良的愿望求才求贤。但由于对自己企业的战略思考不够系统，无法确定战略目标与人才特点上的关联性，因此必然导致缺乏系统的分析工具和思维能力来解剖人才、解剖企业。
作者简介：陈跃武，8年行业从业经验，，为一线营销资深人士；曾有多篇文章发表于《新快报》、《服饰商情》等业内专业媒体；在实践工作中总结营销经验所独创的“两极法则”，在营销实战应用中有较大的指导作用。作者论点探讨邮箱： cyw_66@163.com
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