当人们习惯于聆听马云的“布道”时，很少人意识到，淘宝其实并不是中国最早的电商，真正原生态的电子商务也不是由互联网公司所创造。早在20世纪80年代，Walmart就已经尝试用电子订货系统来实现仓储系统与供应商和购物中心的互通互联了，这是所有现代电商的雏形。互联网时代，新兴的电商网站用更好的线上体验和无所不在的创意营销赚足了眼球，但竞争其实只是刚刚开始。

　　电商业态的新旧之辨

　　任何新兴商业模式都有与生俱来的光环，电商尤其如此，但互联网电商除了对原有的购买模式和销售渠道进行了再造，并未触及产品和服务在线下环节的流转，真正令消费者受益的革命性变化还需依赖传统零售实体的自我进化，从这个意义上说，实体电商在移动互联网时代的后劲被大大低估了。

　　以美国五大电商为例，Amazon和eBay领衔的互联网电商与Walmart、Bestbuy和Target组成的实体电商集团泾渭分明，前者虽然在流量上大占优势，但移动流量的占比都在50%以下，显示出对日薄西山的PC流量的不舍与依赖，反而是3家实体电商平台，移动流量全部在50%以上，Target更达到60%左右。Walmart在硅谷聘用着超过1000名员工，2014年的线上销售总额达到130亿美元，接近30%的增速甚至超过Amazon，两年内就可以在经销品类和发货时间上与Amazon匹敌。

　　以往，实体电商的平台建设更多是依赖原有体系有序搭建，线上业务被定义为锦上添花的辅助性部门，难以有效运用供应链优势应对互联网公司发动的闪电战，但近年来的情况是，大多数实体电商的战略调整已经完成，在后PC时代的大市场中，玩家们其实已没有新旧之分了。

　　庄子说：“小惑易方，大惑易性“，在2014这样的IPO大年之后，二线电商担心阿里和京东的马太效应持续放大，纷纷转向垂直精品战略，虽然暂时锁定了优质客户，但市场地位却越发边缘化了。当当多年来固守图书市场，又企图深耕定制化服装业务;凡客无节制扩张品类的方式在2014年走到了尽头，不得不收缩到最初的衬衣单品重新再来，在沼泽中盲目挣扎的结果往往是越陷越深。

　　当当和凡客的病灶在于：他们过于刻板的从SKU综合症中汲取教训，以为收缩到自己最熟悉并赖以起家的业务中就可渡过危机，但事实上，这些高利润品类早成众矢之的，玩家只会越来越多，大型电商的流量优势也更加明显，并不握有产业背景和资源配置的所谓垂直战略只会越走越窄。相比之下，背靠连锁零售实体的国美、苏宁和1号店却选择了另一个战场。

　　今年初，苏宁在原有易购电商的基础上率先推出苏宁超市，而早有准备的国美则推出了筹划已久的百货+生活圈计划，其核心在于依托强大的实体业务和供应链，以相对高频的日用消费品激活原有的1.5亿会员，进而向餐饮、美容等O2O服务扩张，这是一种新形态的综合类电商尝试，如果加上以“网上超市“为卖点的1号店，实体电商已经形成了约架京东的差异化集群优势。

　　实体电商的取胜之匙

　　以竞争为导向整合体系内资源是实体电商的首要任务，顺丰用嘿客尝试将最强势的配送环节与社区电商模式衔接起来，尽管非议者不少，但至少是一种有益的尝试，苏宁超市承担着打通线上、线下的战略任务，借易购的电商平台来给全国的连锁门店导流，而苏宁的物流体系则负责落地支持。1号店由于是从纯电商起家，在得到Walmart这样的战略资源后，在互联网拓展上尤其活跃，它在微信上有网店，在微博有APP插件，在支付宝钱包有服务窗，还支持百度微购，但作为最早的以实体店为依托的网上超市，1号店在运营体系的对接上要落后于国美。2013年，国美下定决心以国美在线整合了旗下的电商平台库巴网，终结了双品牌时代，2014年底开始布局生活圈，而1号店则始终游离于Walmart的主营业务之外。