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知识经济时代下 快时尚Zara成功的核心说到底还是人 
发布时间:2016-12-24   编辑:simi   来源:TechNews科技新报
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  Zara 从西班牙的拉科鲁尼亚出发,1988 年起开始国际扩张的脚步,近年来更是高速成长,不仅威胁了许多传统服饰品牌,更被称为是快速时尚的代表,虽然 Zara 本身不喜欢这个称呼,Zara 成功的要素在于设计的速度远比传统流程快速,款式数量更是惊人,更能高速上架以配合这样的优势,虽然也因此不时传出旗下设计有抄袭嫌疑,不过,亚洲许多照样翻版的盗版成衣商,从来没有一家能成为跨国品牌,Zara 显然并非全球反商及阴谋论者所贬低为的“拷贝猫”,其商业模式必有特出之处。

  Zara 的商业模式策略之中最容易看出的,是供应链管理方式与众不同,如今全球大多数成衣业都以亚洲为主要代工基地,包括中国、越南、印度等,但是 Zara 的供应链却广布西班牙、葡萄牙、摩洛哥、土耳其等多国,其中前 3 国占 6 成产能,就近供应欧洲市场,让 Zara 以快打快策略更能发挥长处,因为当其他竞争对手的产品千里迢迢从亚洲运送过来,Zara 却能在 2~4 周内就从设计到制造到上架,并且马上视市场变化而快速反应。

  其他竞争对手由于长途海运,顺应的发展方式是同一设计大量生产、一口气运送,不然若市场反应良好才要加码运送已经来不及,这样也造成相对应的风险,那就是万一设计不如预期受欢迎,将导致大量库存,不得不大打折扣出清的下场,Zara 由于具备生产地贴近市场的近距离优势,能够先小量试产,反应好快速追加,反应不好也仍然能很快受完,无需大打折扣或流落到畅货中心,如此一来确保了 Zara 的利润,也免除了堆积库存的仓储成本。

  竞争对手品牌由于有需要大量销出已经大量制造的产品的压力,其顺应的商业模式是大量砸钱、大量曝光,铺天盖地的营销广告,并且全面性的向渠道铺货,确保消费者会买单,这点连同样被归类为快速时尚的 H&M 也不能免俗,大约有 4% 营收都砸在广告预算上,Zara 没有出清大量制造产品的压力下,也得以采取不重视广告的商业模式, Zara 的营销主要集中于社交营销。节省仓储与营销成本,让 Zara 得以保持平价。

  这部分,若是其他竞争对手愿意在供应链上大搬风,也可做到,但是这还得搭配每年推出 1.2 万款新设计服饰,并能件件吸引人的大量设计功力,这就不是可以轻易模仿的了,Zara 大量设计的结果,难免出现“撞衫”巧合,或是旗下难免偶有少数设计师疑似“参考过多”的情况,而遭到许多反对者与阴谋论者攻击为抄袭,但是亚洲无数真正抄袭的“山寨”服饰厂,也并没有每年抄袭 1.2 万种设计的能力。

  Zara 的惊人设计生产力,来自于 Zara 的整个组织结构与管理文化。过去企业主流的管理方式是“由上而下”,由层层主管往下发号施令,但随着数码时代资讯爆炸,以及知识经济时代的全新管理需求,管理知识工作者的需求与劳动工作者不同,知识工作者的工作就是思考,过去一条鞭的发号施令,只有主管在思考,形同浪费人才资源,如今新兴的想法是“由下而上”,以全面发扬知识员工的生产力,Zara 就是其中的佼佼者。

  与其他竞争对手不同,Zara 并没有设计总监,350 人设计团队甚至没有明显的层级之分,每个人都有独立决定设计与营销的权利,每个人在设计的过程中都能出意见,这种七嘴八舌式的讨论看似没有秩序,却是彻底利用团队每个人的大脑,让团队成为“多核心运算”,快速处理大量资讯的办法,而 Zara 也搜集了大量资讯给团队参考。Zara 每两周就出货到渠道更新货架上的服饰产品,连同线上商店的销售资料,以及顾客回应资料,立即反馈给设计团队,了解哪些设计大卖、哪些滞销,立即据此改变之后几批的设计。

  有如“多核心运算”

  Zara CEO帕布罗·伊斯拉(Pablo Isla)表示,在 Zara,不求设计上的神奇方程序,也没有明星设计师,纯粹是在整季中顺应资料变化时时反应。商业经理人、分析师,都随时与设计师讨论销售资料,某件设计大红,设计团队就以其为基本,创造出一系列不同材质、不同纹样、不同价格的产品,以乘胜追击扩大最大总营收,最后,Zara 会提供消费者时尚的服饰。

  2004 年以来,Zara 业绩成长 240%,H&M 则成长 180%,但 Gap 几乎零成长,更不用说二度破产的美国服饰(American Apparel),而 2016 年上半年 Gap 营收下滑,H&M 获利衰退,Zara 占三分之二业绩的母公司 Inditex 营收则成长了 11%。众多竞争对手都想抄袭 Zara 成功模式,却总是追赶不上,因为 Zara 的成功,奠基在设计团队的管理方式、汲取资讯的方式、以及供应链模式和营销模式都彼此搭配组合而成的特殊商业模式,光是抄袭其中一项没有任何作用。

  面对数码经济时代,Zara 更谨慎顺应,减缓实体店面拓店速度,集中心力在少数旗舰店,同时大力发展线上购物,这样的策略让市场分析师忧虑成长速度将减缓,但是 Zara 并不像其他许多企业经常屈于市场压力就胡乱扩张,其谨慎顺应的做法,让它在线上购物趋势横扫许多渠道与竞争对手时,仍能业绩稳健不摇,这点在许多传统渠道遭到线上区是袭击而摇摇欲坠的时代,更显可贵。

  Zara CEO认为,成功最关键的要素,不是媒体所集中报导的供应链管理,也拒绝快速时尚的称呼,认为这个称呼无法反映 Zara 在每件服饰的设计上所下的功夫,成功并非来自某个胜利方程序,最重要的,仍是人的因素,设计才是一切。亦即,其实关键在于设计团队的管理。

  “由下而上”的管理哲学认为,第一线工作人员才能掌握最多资讯,在由下而上的管理方式中,上级是处于协助、协调下级的角色,有利于组织呈现最多的资讯;相对的,传统一条鞭式领导下,下级往往会隐瞒资讯,“上有政策下有对策”,因为让上级知道越多对自己越不利,于是层级一多,上级往往与实况发生严重脱节,而做出离谱的错误决策,上级为了避免这样的状况发生,又要施行种种措施刺探,而下级也必然加以反制,组织中所有人的精力都严重浪费在“上下交相贼”之上,而造成生产力低下。

  “由下而上”的组织也有利于即时处理大量资讯,有如“多核心运算”,每个人都帮忙运算一部分,而不是把所有资料都集中到上级去思考与决策;相对的,在传统组织中,资料全都集中到上级,会造成上级被过量资讯淹没,导致决策宕机,但若资料经筛选过才上报,又会发生信息失真,或是下级可以借机“报喜不报忧”等种种隐瞒。

  Zara 的成功,可说显示了“由下而上”思维的在知识经济时代的生产力优势。

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