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一家方便面企业出现断崖式下滑,这样扭转败局 
发布时间:2017-03-11   编辑:aibaby   来源:销售与市场
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从去年到今年,企业讨论最多的是产品销不出去的问题,企业难赚钱,人难管理,市场难开发,生意比较难做,是大家都比较头疼的问题。

  大家说得最多的就是转型,转型有两个:一个是产品的转型,一个企业服务功能的转型。我觉得对于企业来说,企业面临最大的问题,还是综合服务功能的转型。今天跟大家重点谈谈服务模式转型的问题。

  案例:一家方便面企业面临销售额断崖式

  下滑,怎么办?

  2016年3月我接触到一个做方便面的企业,是标准的地方民营企业,这个企业有20多年的历史,最高峰时销售额将近6个亿,员工人数差不多300人,但是到了2015年,因为整个方便面市场下滑,销售额直线下滑已经不足一个亿了。

  找到问题

  参与这个项目以后,我们用了将近半个月的时间下沉到市场上调研。调研之后,我们发现有这么几个情况:

  第一,产品老化,各级价差不足,渠道管理混乱。

  第二,公司对市场问题解决滞后,经销商不信任公司,对售后服务非常不满意,甚至于开始转接竞品经营。

  第三,厂商信息互动脱节,导致厂商矛盾突出;公司有什么动向或者政策调整下边经销商不知道,导致双方之间误解。

  第四,发现能卖的产品不赚钱,能赚钱的产品卖不动。

  第五,方便面行业利润透明,竞争激烈,成本一算大家都知道。

  公司面临市场环境的压力,连续两次涨价,让部分客户特别是给特通系统和卖场系统供货的客户,对公司意见非常大。大家做的都知道,特通系统调价没有一个月是调不上来的,合同一签就是一年,调价以后,公司就不按照原来签的合同执行,到后来客户怨言一大堆。

  当公司销售额下滑的时候,生产企业都会面临这个问题——销售不正常,生产就不正常,随之产生包括发货等一系列问题都跟不上,矛盾就出来了。

  进行服务升级?

  1.公司思想层面需要改变

  这个时候我们该怎么办?公司的功能要升级,也就是企业的服务功能。一个是区域经理层,一个是业务员层要做好,区域经理尤其关键。当一个企业既没有品牌,也没有产品力的情况下,传达的时候也会遇到一些问题,就需要去重新组建。包括财务系统核算,整个生产销售环节的协调。这些都需要各个部门去协调,所以说要从领导层开始。

  可以先理顺把简单的列出来,做不到的就先放到一边,把能够改变的先去做,先从领导层做起。营销经理、销售经理都不能坐在办公室,都是要去为销售人员服务的。不是说坐在办公室用表格之类的去管的问题,而是要想办法把这些服务功能落实到市场上的问题。

  2.产品服务需要升级即产品转型

  达成功能升级共识以后,首先这个产品遇到的问题,这两年产品不动销啊!?对此,我们做了两个动作:

  一是果断砍掉了袋装方便面系列,保留公司特色面系列;

  二是公司要创新开发新产品。

  为什么只保留特色的?

  目前康师傅对方便面基本形成垄断了,要突破很难。统一通过老坛酸菜从口感配料上去突破,白象大骨面用大骨熬汤去突破,其他小的企业要去突破就很困难。

  由于这两年生活水平在逐渐提高,大家对产品营养的价值和产品安全要求也越来越高,因此传统方便面的优势已经变成了劣势,尽管销售额也不少,但是公司和客户都不赚钱,甚至于还赔钱,公司经过调研讨论决定砍掉方便面不再生产销售。决定做区隔于康统的地方特色面产品,这样就不容易引起竞争对手的关注,还能避免价格战。

  但如何快速开发新产品?这对于公司技术研发也是个考验。生产不好的话消费者也不认可,还有很多你感觉很好的产品市场上也卖不动。

  从已经开发出来的正在试销的新产品的表现来看,当下和未来几年的产品至少需要具备三点:

  一是居于新思维下大众普遍熟悉的概念;

  二是在原有产品基础上进行内在升值增加营养;

  三是外在资源整合趋于再生利用附加值。

  3.月销量计划服务升级即任务管理转型

  常规的任务分配管理,一般都是根据去年同期销售额以及上月销售额,由公司确定月增长幅度,然后细分到每个区域,再落实到每个客户和责任业务员。按照这种分配管理方式,在目前这种大环境不好、终端动销也不好的情况下,容易造成:

  A.客户低价抛货;

  B.出现老批号库存;

  C.客户压力大抱怨多;

  D.仓库容易出现滞涨产品。

  每月下去就形成一个恶性循环。现在由于企业不大,产品不成熟,网络也不健全,因此各种开拓空间机会都比较多,于是结合试错营销,对销售任务进行了创新性的升级。

  首先让经销商和业务员共同在月初报下月销售规划,比如哪个产品做多少,然后列成一个表。让客户跟业务共同来报,报完后让客户签字认可,先用手机或者微信群传回公司,会后把原件带回来。这表示业务员和客户共同认可的能够完成的。然后公司进行统计,看这个区域跟公司的计划销售额还相差多少,比如说,我们计划要做100万,实际上市场上报上来可能能完成的只有80万,那么剩下的20万怎么完成?就是要进行新的市场开发或者新的网络渠道开发来完成。

  这80万是业务员和客户一起报的,说实话也就是说业务员不管努力不努力,经销商都能够完成。

  所以业务员基本上可以把30%左右的精力放在经销商上,剩下70%左右的精力放到其他工作上。也就是说把业务员的精力多往其他市场上投入一些,来保证剩余20万任务的完成。

  每个月这样做计划,同时发货节奏往前,那么到月底客户的库存就会比较良性,市场运作也良性。

  4.促销服务形式升级即促销方式转型

  公司生存之所以难,除了经营缺少差异化外,受制于各种主客观因素和成本影响,公司还停留在粗放管理阶段,应该说现在很多小企业都是这种粗放管理。

  我们在这个公司市场也确实发现这样的问题,包括现在很多生产企业也都是这么在做,比如,给予客户的订单奖励政策是要100件送10件,大部分采取的都是裸价销售,即下单100件货随车搭赠10件,至于搭赠的这部分产品客户怎么用,一般都不再管理。这样的话就会出现一个问题,就是你的市场做不细,作为小企业,本身人员有限,不会一个市场放很多人,在人很少的情况下,其实更多要用的是经销商的资源。

  要用经销商的资源把促销力度做一些升级,促销方式也做一些升级。所以要做差异化服务,要去刺激经销商,利用好经销商资源,促销服务就要升级。

  我们怎么改进呢?原来是100搭10,提到100搭20,我多给10件,促销力度加大。对经销商来说,当然是一件比较高兴的事情。但是我有一个条件,我需要做一些表格。不管是100搭20,还是100搭30,经销商必须把网点都用上。

  比如这20件用于终端新网点开发奖励,每个新网点奖励客户几件,客户必须按照要求使用到终端网点去,公司检核,在下次发货时公司就下账,不能拖拉让经销商看不到希望,在成本上一下增加了一倍,但是对客户很有诱惑力,能降低多少人力成本。终端网点细化开发的速度有多快,增加多少新网点,带来什么利润。正如一位专家所说:“企业要有意识导入精细化管理或者是进行精益生产,我相信企业的竞争力立马就会体现出来,然而,很多企业老板还是停留在过去思维模式上。”

  企业在做了这一系列服务升级之后,短短三四个月,我们可以看一下这个数据的变化。

  开发出来一些有思想和意愿强烈的新客户,对公司的满意度达到了92%。6月销售额增长了3%,7月销售额增长了12%,8月截止到20日销售额增长了32.07%,而且客户还没有不良库存。在效率提高的同时,整体成本下降了5.23%。

  虽然增长不是很大,但是可以告诉企业,只要你实施去做,愿意做一些服务升级、改变、挑战,试行一些新的东西,就会有一些改变。

  我在娃哈哈的一点经验

  基本上成熟企业搞促销活动都会做成套餐,比如说A产品一个点位陈列20件,那好就一个点位20件给多少钱,基本上我们就做多少个点位给多少钱,基本上一刀切,这样做下去你会发现一个问题,有些点位消化不了20件,有些点位消化20件很轻松。

  我们发现这个问题后,就说要进行促销服务升级,要细分。比如同样公司给我每组20件,一个点位多少钱,就是说给我们的促销费用是死的。那么我们把促销模式变一下,这就要求一线业务员必须了解和熟悉自己的市场。

  首先进行拆分。一次能接20件的有多少家?一次能接10件的有多少家??

  第一轮先做就是能接受20件,每月20件销售完了我再给你;其他接不了20件的,就不给你。

  然后再出第二轮,降为10件,奖励也跟着降低。其实对他来说他是量力而行,会愿意接受,可能会发现有的点位只能消化5件,那现在你也别给他,再做一轮规划为5件的。

  同样的费用,只是方式不一样,销售氛围完全不一样,你这样做活动的话,销售有可能会增长20%甚至30%。

  促销服务形式升级还有,比如说终端产品陈列,像中秋节、国庆节、元旦节这些节日搞促销活动,特别是指流通渠道,去搞个陈列活动,一做就是一个月,比如从 9月26日 到10月25日,基本上我们采取这种方式。实际上调研我们发现这是浪费公司资源,至少有50%都被浪费了。这就需要服务方式升级。

  怎么做?9月26日到10月25日这个阶段也算对国庆的陈列活动,但是我们重新规划一下。比如说,我们规划还是像前边提到的是一组20件,必须保持日常陈列20箱一个点位,咱们这个时间段往前提,比如从9月1日到10月1日。

  如果说我要去检查,我认为不要检查多了,一个月只不定期检查两次或者一次好了。我9月27日、28日去检查,客户还保证有20箱货。其实真到了国庆节这个7天,你会发现,你的20箱货甚至更多客户都给你摆得很好,这会省多少费用。

  这就是错时效应(是我们在做娃哈哈期间的一个发现),无形上多赚了一些时间,国庆节7天你多赚了7天,大家可以在市场上试行,这也是我们从服务方式升级在市场上摸索的规律,可以为公司节省成本,加速销售提升。

  对娃哈哈,尽管目前有很多质疑的声音,但是我觉得大家应该去学习它好的地方。(作者为深圳快车道管理咨询有限公司创始人,著有《娃哈哈区域标杆:豫北市场营销实录》)
 

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