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《UW内衣服饰》, 《UW内衣经销商》合刊于2014年1月。 聚时尚, 国际化内衣品牌。 内衣行业管理, 营销, 陈列, 导购,促销等实践于一体。 我要订阅
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内衣学院

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内衣产品同质化并不可怕 
发布时间:2012-09-18   编辑:lina   来源:国际内衣网
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    干德超简介:著名内衣营销专家、资深内衣连锁顾问,上海沃睿企业管理咨询有限公司总经理。咨询服务范围:营销战略规划、市场诊断、市场推广、产品企划、团队建设、电子商务整体方案辅导以及代理商的终端管理培训、店铺营运指导。

  我在很多场合听到“产品同质化是制约内衣企业发展的瓶颈之一”这样的言论,也看到很多厂家在竭力追逐“人无我有,人有我新,人新我廉”的产品开发定律。在每年的“全针会”上,透过炫目的展示橱窗看到的依然是同质化的产品-----面料创新不多,款式亮点不够,版型大同小异,生产工艺雷同。

  为了产品差异化,很多厂家老板“吃不香,睡不好”。某保暖内衣厂家在产品差异化无计可施的时候,只好将产品外包装差异化,用与众不同的豪华礼品装去吸引眼球。十多元的钱外包装成本占了产品成本的40%以上,而单件产品的利润也就是五元左右。很显然,这样的竞争策略是违背环保路线的,也是难以为继的。

  曾经一度,内衣行业盛行“内衣外穿”。对于中国大多数地区来讲,这样的产品只适合春夏和秋冬交替的季节穿着。这么短的销售时间,这么小众的消费群是很难在终端形成利润支撑点的,对于厂家来说,这样的产品也很难批量生产。实践证明,消费者在欣赏之余,并不太愿意陶钱包购买。几乎所有经销商都没有因为“内衣外穿”而风光过。就这样,“内衣外穿”成了一个“长不大的婴儿”---可爱,但不能成才。

  如今,到了该理性认识产品同质化问题的时候了。

  一、直面产品同质化

  通常认为的内衣产品包含文胸、保暖内衣、常规内衣(秋衣)、内裤和家居服,活力裤和袜子虽然是内衣行业的产品,但不是完全意义上的内衣。就以上几大品类来说,文胸和家居服的差异化实施空间大些,保暖内衣、常规内衣、短裤的差异化实施空间比较小。总的来说,内衣产品的差异化是表面的、短暂的、非核心的,基于产品差异化的竞争策略是形成不了核心竞争力的,至多是企业的一般竞争力。

  广东潮汕地区的常规内衣(秋衣)、家居服和文胸在中国内衣产业中自成一派。当地有着十分丰富的内衣产业链和数量惊人的厂家。众多的企业生产设备相似,面料相似,辅料相似,工人技能相似,甚至老板的产品开发思路也差不多。在这样的大背景下,指望产品有实质性差异是很难的。如果说有点差异,也只是花色不同,款式和工艺略有不同。有的厂家在订货会之前设计了300多款产品,但是真正形成规模生产的产品并不多,而设计这些产品则花费了设计师们绝大部分时间,耗费了工厂大量的生产管理资源和采购资源。从经济角度考量,这并不划算。

  再来看看江浙一带的保暖内衣和无缝内衣企业,他们也有着几乎是同一品牌的生产设备,有着更为相似的上游供应链,甚至销售渠道也是相似的,招商会时间也都集中在每年的4-5月。而珠三角的内衣企业以生产文胸和短裤为主,文胸可以在功能、杯型、辅料和花色方面实施差异化,在其他方面也很难差异化。短裤就只能在面料和裁剪工艺方面实施产异化了。

  综上观之,由于内衣企业是按照地域,依托当地的产业链扎堆在一起,是高度集群的,所以实施产品差异化的空间是十分有限的。即使有一点差异化的表现,也是非实质性的,是很快会被抄袭或超越的。产品同质化是客观现实,是绕不过去的坎。既然如此,何不坦然面对?何不寻找产品之外的差异化竞争策略?

  二、产品同质化之外的差异化竞争策略

  自2005年后,内衣行业和很多其他行业一起步入了微利时代,2008年,又遭遇全球金融危机,至今,内衣行业发展还处在微利时代的大转型之中。这样的大转型是理性消费和竞争常态的回归。微利将伴随着我们一直走下去,竞争正变得更加激烈,成功将需要更多智慧,任何指望仅仅通过产品差异化就能突出重围的想法是幼稚的,也是不现实的。相反,如果陷入产品差异化的漩涡,会使企业失去营销、团队与生产效率的战略高地,也会使企业停滞于产品营销的风口浪尖上,而不能沉淀下去构建供应链、营销渠道、财务管理以及团队建设等方面的竞争体系。

  当然,优秀的企业既可以做到产品差异化,又能做到品牌、渠道、推广以及管理效率的差异化。很遗憾,这样的内衣企业,在大陆少之又少,最多不超过五家。而对于绝大多数内衣企业来说,需要思考的是在产品同质化的情况下如何实施差异化竞争。

  (一)、品牌定位与品牌传播差异化

  产品是品牌的基础,但不等同于品牌。即使是同样产品,只要品牌定位和传播策略不同,其竞争力也是不同的,当然价格也可以不同。舒雅内衣和CK内衣就产品而言也有部分产品是同质化的,但这并没有影响其品牌定位不同。即使同一个品牌CK,在中国和美国的品牌定位也是有区别的。百富和三枪也有部分产品是同质化的,但品牌定位完全不同,价格相差甚远。同样是欧洲的奢侈品,在来到中国后其传播策略也有改变,变得本土味十足。万宝龙金笔的广告和浪莎袜子的广告就同时出现在浙江义乌街边的户外广告牌上,这丝毫不影响万宝龙在杭州大夏的疯狂销售。奢侈品的“中国式营销”在欧洲是不可能出现的。

  我认同的策略是,在充分调研的基础上,先进行品牌定位,再根据品牌定位去设计开发产品,同时提炼出产品和品牌的卖点,最后再依据企业拥有的资源和老板行事风格去制定传播策略,去改善执行团队。在这里,需要提醒的是,传播广告的投放量一定要结合企业资金状况和老板的性格特征。性格稳健的老板不适合激进的策略;性格激进的老板也不愿意实施细水长流式的渐进策略;年销售额没有过亿的企业不适合高举高打的战役;在产能不足的情况下,强力传播品牌只能浪费“铜板”;当团队没有执行力时,企业投放的广告费没有人帮你“捡回”。

  今天的内衣企业,该多关注产品之外的附加值了。

  (二)、销售渠道差异化

  正如一瓶啤酒在大排挡里的价格与在五星级宾馆里的价格完全不同一样,同样的产品可以有不同的销售渠道,不同销售渠道有不同的销售价格,不同的销售价格针对的是不同目标消费群。海澜之家的产品很大众化,与竞争对手相比其产品并无多少差异化,但是其渠道则表现出了很大的差异化和竞争优势。内衣的销售渠道大多在百货商场、大卖场以及代理商开发的组合店,企业自建渠道很少,加盟连锁店也没有形成气候。

  内衣行业竞争焦点在渠道,如何使自己的渠道变得扁平化,如何使扁平化的渠道管理变得更精细化,是一个不错的战略选择。某著名内衣公司已经取消了很多跟随自己多年的省级代理商,并就地建立分公司,将营销职能的重心前移。这是在产品差异化乏力之后,选择的渠道差异化策略。

  (三)、产品周转效率差异化

  沃尔玛正是凭借其世界一流的供应链管理能力曾经问鼎全球首富的宝座,其产品利润平均只有3%左右,其产品结构和其他大卖场也没有多少差异化,但是,其产品周转效率很高。现在,绝大多数内衣企业年销量没有超过两亿元,但是市场铺得很广,像撒胡椒面一样在全国撒播其没有差异化的产品。当产品到了经销商仓库之后,是畅销还是滞销,多长时间周转一次,则过问不多。每年和经销商只有两锤子买卖(春夏和秋冬两次),产品周转效率极低。这样的境况如何能让品牌升级?又有什么理由奢谈产业升级?在这样的情况下还能赚钱,说明竞争不太激烈。内衣老板还算幸福的。

  要提高产品周转效率除了提高经销商的渠道管理能力之外,也应当优化厂家的采购、发货流程,提高供应链管理效率,尽力满足一线终端商的店铺销售。“总部如何驰援一线”远比产品差异化重要,别让“司令”躺在宏伟蓝图上睡觉,别让“司令”醉倒在功劳簿上,别让“一线战士”牺牲在“敌人”的炮火之中。唤醒“司令”吧!

  (四)、终端管理差异化

  内衣连锁是未来五年的发力点。一线品牌的内衣终端大多是商场专厅和自建的专卖店为主,大多数内衣终端是组合店,可以称之为“内衣连锁店”终端不多见;文胸企业终端管理已经大有起色,有的文胸企业凭借终端管理优势幸运地突破了两亿元天花板,表现出了强劲的发展势头;而保暖内衣、家居服企业由于产品结构难以支撑一年四季的终端销售,还处在混合终端阶段。终端管理优化的前提是产品结构要能支撑得住店铺的四季销售,在此基础上,才能通过管理软件和硬件的引进,提高终端管理能力。这方面最为成功的例子要算武汉的“雅黛丽”和东莞的“都市丽人风”,这两家企业都是实施终端管理差异化而获得成功的。

  不过,在店铺改造时千万别指望将“猪圈”改造成“别墅”。对于不达标的小组合店很难改造成形象店。

  (五)、团队建设差异化

  团队建设是所有差异化策略实施的基础,没有团队建设方面的优势任何差异化都无从谈起。如何构建比竞争对手更有执行力和凝聚力的团队是企业制胜的国际法则。由于篇幅所限,关于团队建设的思路在此不多谈,但是有一点需要提醒内衣同行-----即老板职业了,团队才能职业。

  有钱了,雇上几个员工就可以当老板,但是职业老板不同,职业老板是指经过职业训练和学习,具备高级管理者的职业技能和素养,并能带领团队达成既定目标的老板。如果老板不够职业化,是很难招聘到优秀职业经理人的;即使招聘过来了,也很难留住;即使留住了,也很难发挥其作用。如果因为自身原因成为不了职业老板,就要选择CEO,合理授权,适度控权。

  是不是所有的企业都要建立职业化的团队呢?不是的。实践证明,资产在两百万元以下的小型企业,如果实行家族式管理,成本就能够达到最优化。在这样的企业里,老公担任总经理,老婆担任出纳,这样的管理模式成本最低,并且完全可以杜绝因实行职业化管理而可能出现的一些贪污腐败现象。经济学认为,对于一种简单的经营方式如果采取一种复杂的组织形式,组织成本就高于组织收益,经济上不划算。

  (六)、招商策略差异化

  现在的招商环境与五年前相比大不一样了。如果还是像原来那样仅仅通过广告和参会的形式,去招省代理商显然不妥,除非不想做大。对于老品牌来说,我不赞同将所有省代理取消,那样对市场管理要求很高,如果管理跟不上,反而会出现很大漏洞。我赞成将省代理商的职能转变,变招商为联商,使其成为厂家的品牌托管商、渠道管理商,这样的厂商关系才是良性的,也是长期的。

  如果是新品牌招商,就要慎重选择省代理制,选择品牌托管、直营以及加盟店的模式更有前途,同时,开发网上代理业务。一旦传统销售网络建立起来了,再变革就很难了。省代制的好处是可以快速建立销售网络,可以减轻厂家管理和资金的压力,但是其缺点也是明显的。因为省代理制之下的市场很难充分开发的,终端管理也很难做到精细化的,最终会导致市场虚假饱和,其原因是厂家没有通过有效的招商手段找到合适的渠道去消化产品,或者是找到了属于自己的渠道却没有维护好渠道。所以,市场虚假饱和的根本原因是招商和渠道管理所致,而不是产品供过于求所致。

  

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